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　　飲料是一個(gè)很講究精耕細(xì)作的行業(yè)，自可口可樂進(jìn)入中國(guó)開始精耕通路以來，細(xì)節(jié)決定成敗在飲料行業(yè)幾乎成了一個(gè)真理。無論從產(chǎn)品的上市前醞釀（包括口味測(cè)試、包裝測(cè)試、目標(biāo)群體調(diào)研、產(chǎn)品定位、4PS組合策略制定、傳播方式確定等）、上市中的準(zhǔn)備（營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)、營(yíng)銷管控體系建設(shè)、后勤和財(cái)務(wù)保障體系建設(shè)、通路和終端網(wǎng)點(diǎn)的選擇和建設(shè)等）、還是上市后的維護(hù)（包括終端維護(hù)、線下推廣、售后服務(wù)等）都需要系統(tǒng)化運(yùn)作，要形成環(huán)環(huán)相扣的有效銜接，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會(huì)影響到產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，并造成公司營(yíng)銷資源的浪

　　K可于2003年底研發(fā)成功，2006年初高薪聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)飲料業(yè)資深職業(yè)經(jīng)理人何傳利擔(dān)任項(xiàng)目總經(jīng)理，并于2006年3月份第一次在成都糖酒會(huì)高調(diào)亮相，吸引了眾多經(jīng)銷商的眼球。但糖酒會(huì)結(jié)束后，公司仍感覺整體操作思路不成熟（擔(dān)心達(dá)不到一鳴驚人的效果），又幾易操作策略（包括對(duì)產(chǎn)品包裝、人群定位、價(jià)格體系、目標(biāo)渠道、營(yíng)銷政策都做了多次調(diào)整），期間招募的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)由于公司政策得不到落實(shí)，大量人員在市場(chǎng)上以調(diào)研的名義虛度光陰，無形中使公司在產(chǎn)品未上市前就透支了許多營(yíng)銷資源，拉升了營(yíng)銷成本。在上市方案的反復(fù)修改中，時(shí)間匆匆而過，轉(zhuǎn)眼就到了2006年底。

　　到2006年11月份，自認(rèn)為準(zhǔn)備到位的太陽(yáng)生科于11月18日在北京梅地亞中心高調(diào)舉牌，一舉奪得了央視一套天氣預(yù)報(bào)前2007年度全年7.5秒黃金時(shí)段廣告位，為直接進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)最終定了調(diào)。業(yè)內(nèi)人士都知道，在飲料行業(yè)，春節(jié)過后就進(jìn)入備戰(zhàn)旺季的黃金時(shí)期，然而太陽(yáng)生科在梅地亞舉牌后，又感覺廣告片創(chuàng)意美中不足，于是又將大量的精力投入到廣告片的創(chuàng)意和拍攝中。廣告宣傳必須要與產(chǎn)品定位向吻合，改廣告片就意味著可能要調(diào)整產(chǎn)品定位，同時(shí)一系列的地面推廣計(jì)劃和宣傳物料可能會(huì)面臨推倒了重來的局面，這樣使本來就在倉(cāng)促中拼湊的K可市場(chǎng)部更加捉襟見肘。

　　銷售系統(tǒng)人員于2007年3月份重慶糖酒會(huì)后，雖意向客戶又確定了不少，但由于整體操作策略未定，地面工作一直遲遲未能推進(jìn)，大部分意向客戶的第一筆貨款直到4月份后才支付到公司帳戶，待物流發(fā)運(yùn)、部分終端進(jìn)店等工作完成后，已經(jīng)到了5月底。期間，太陽(yáng)生科總部于4月底匆匆確定了第一個(gè)版本的廣告片，央視和鳳凰衛(wèi)視等高端媒體廣告于5月1日起正式開播。廣告片定調(diào)后，一方面許多線下物料的制作仍然需要一個(gè)過程，另一方面一向出手闊綽的太陽(yáng)生科突然在地面推廣上斤斤計(jì)較起來，甚至其老板認(rèn)為有了天空的廣告，地面的物料基本就顯得無足輕重、可有可無，因此主張將2006年期間就制作好的參加糖酒會(huì)展示的剩余物料從倉(cāng)庫(kù)中拿出來投放市場(chǎng)，還美其名曰“有效利用資源”，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品進(jìn)店后，高空廣告和地面訴求嚴(yán)重不一，雜亂無章的景象使產(chǎn)品認(rèn)知在剛上市時(shí)就大打折扣。

　　同時(shí)，K可是一種由人參花、靈芝、西洋參等名貴中藥材經(jīng)“精萃”技術(shù)生產(chǎn)的一種針對(duì)高端消費(fèi)群體的高檔飲料，產(chǎn)品本身的定位決定了其短期內(nèi)是小眾產(chǎn)品的特性，針對(duì)K可的目標(biāo)群定位其最可選的銷售渠道應(yīng)該是如高檔健身會(huì)所、寫字樓、醫(yī)院附屬便利店、精品超市、高檔社區(qū)便利店、高檔休閑會(huì)所等相對(duì)高端的場(chǎng)所。然而，這類特殊渠道的進(jìn)店工作需要逐點(diǎn)突破，相對(duì)來說，進(jìn)店需要較長(zhǎng)的時(shí)間周期，但對(duì)于已經(jīng)每天都在高端媒體亮相的K可來說，高空打廣告、地面控貨的饑餓療法并不是企業(yè)的初衷，因此為了增加產(chǎn)品在地面的能見度，已經(jīng)上了虎背的太陽(yáng)生科決定先從商超渠道切入市場(chǎng)。因?yàn)樯坛�多為連鎖經(jīng)營(yíng)，只要企業(yè)同意支付進(jìn)店等費(fèi)用，許多配送工作均由超市自身完成，進(jìn)店速度無形中會(huì)加快。因此，K可完全采用了操作大眾產(chǎn)品的手法來實(shí)現(xiàn)渠道推廣。

　　對(duì)于任何一類產(chǎn)品來說，進(jìn)入商超渠道無疑會(huì)增加產(chǎn)品的曝光度，實(shí)現(xiàn)一定的陳列展示效果。但對(duì)于任何企業(yè)來說，最終的目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，因此目標(biāo)渠道一定要有良性的銷售能力（除非是策略性的展示需求，即使在這種情況下，企業(yè)也一定有另外的良性銷售渠道加以聯(lián)動(dòng)配合）。同時(shí)，商超渠道更多的功能是一種低端日用消費(fèi)品的銷售場(chǎng)所。K可選擇商超作為主打渠道，最終導(dǎo)致產(chǎn)品雖進(jìn)店但終端的有效消費(fèi)群卻偏小，直接影響了銷售及新品上市與目標(biāo)群的近距離溝通。

　　對(duì)于K可來說，商超不是一個(gè)最佳的銷售渠道，但商超的進(jìn)入壁壘卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它渠道。企業(yè)為完成全國(guó)省會(huì)及部分大型地級(jí)城市的商超進(jìn)店，總計(jì)投入近2000萬(wàn)元現(xiàn)金。同時(shí)，商超渠道還有大量的維護(hù)成本。新進(jìn)店的產(chǎn)品若銷量持續(xù)上不去，會(huì)被清場(chǎng)以為其它產(chǎn)品留出貨架空間，因此大部分新品進(jìn)入商超后會(huì)持續(xù)的通過特殊陳列、品嘗、買贈(zèng)等促銷去促進(jìn)銷售，以實(shí)現(xiàn)銷量排名靠前而不被清場(chǎng)的目的。K可選擇從商超切入市場(chǎng)，但其9.8元/瓶的新品零售價(jià)，使許多有嘗試消費(fèi)念頭的消費(fèi)者望而卻步。為此，K可投入大量的特殊陳列費(fèi)、促銷人員、品嘗促銷等活動(dòng)拉動(dòng)銷售，為此一項(xiàng)，到2007年底又花費(fèi)了近1000萬(wàn)的營(yíng)銷費(fèi)用。公司為了拉動(dòng)銷售，也于商超進(jìn)店后嘗試性的進(jìn)入部分特殊渠道的網(wǎng)點(diǎn)，但是由于整體的深度引導(dǎo)和消費(fèi)者培育時(shí)間不夠，最終沒有達(dá)到期望的效果。

　　期間，太陽(yáng)生科通過“監(jiān)測(cè)”發(fā)現(xiàn)廣告效果不明顯，于是在2007年內(nèi)連續(xù)換了兩個(gè)版本的電視廣告（其中不得不提的細(xì)節(jié)是，為“明確”產(chǎn)品定位和創(chuàng)意廣告，K可曾支付給業(yè)內(nèi)某策劃公司的單筆最大策劃費(fèi)用就達(dá)480萬(wàn)元，類似其它幾十萬(wàn)元級(jí)的小筆支出忽略未計(jì)），產(chǎn)品定位也經(jīng)歷了從“K可VIP飲料—K可保健飲料—K可商務(wù)滋補(bǔ)飲料”等多次調(diào)整，使得整體的宣傳和形象更加雜亂不堪，加之產(chǎn)品本身的價(jià)格區(qū)隔、個(gè)性口感等原因，結(jié)果2007年度整體全國(guó)市場(chǎng)回款只有不到2000萬(wàn)元（實(shí)際銷售900萬(wàn)元，經(jīng)銷商和終端庫(kù)存約1000多萬(wàn)元）。而公司為此支付的營(yíng)銷成本是：廣告費(fèi)9000萬(wàn)元，進(jìn)店費(fèi)用、終端促銷費(fèi)用、全國(guó)近40個(gè)辦事處的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等合計(jì)超3000萬(wàn)元，扣除生產(chǎn)成本，全年凈虧1.1億元。

　　戰(zhàn)略是決定企業(yè)成敗的前提，但對(duì)于飲料業(yè)的營(yíng)銷來說，若沒有精耕細(xì)作的心態(tài)和環(huán)境，即使戰(zhàn)略正確，最終的執(zhí)行也會(huì)大打折扣。由此不難得出我們解析的第三個(gè)結(jié)論：對(duì)K可這樣一支先天血統(tǒng)就不健康的產(chǎn)品來說，采用粗放經(jīng)營(yíng)的方式更加速了其快速消亡。  

　　管理層空降，會(huì)選人更要會(huì)用人

　　企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。 其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　許多企業(yè)在跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，為了花錢買經(jīng)驗(yàn)，一般都會(huì)從目標(biāo)行業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)操盤手。對(duì)于企業(yè)來說，選則一個(gè)勝任的管理者很重要，但在有了人之后，能否將合適的人在合適的分寸內(nèi)用到合適的位置，反而更加重要。因此企業(yè)請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理后，在有效授權(quán)的同時(shí)，更要解決好監(jiān)管和監(jiān)督的問題。正如管理專家彼特•史坦普所說，“成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手”。 領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。授權(quán)是必須的，但授權(quán)不能超出企業(yè)的掌控視線。在授權(quán)的同時(shí)，要做好監(jiān)管工作，同時(shí)要營(yíng)造一個(gè)有利于整體團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展的文化土壤。企業(yè)老板既不能請(qǐng)到所謂的高人后就放任自流，更不能養(yǎng)了一廟和尚自己還整天求神拍佛，直接干涉團(tuán)隊(duì)的具體作業(yè)，這兩方面都是用人的大忌。前者容易導(dǎo)致企業(yè)失控，后者容易使請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)歷無法發(fā)揮而直接不作為，把握好二者的度是問題的關(guān)鍵。因此，這里就有兩個(gè)問題顯得異常關(guān)鍵。其中一個(gè)是選人問題，另一個(gè)就是選人后的用人問題。

　　K可上市后，太陽(yáng)生科的劉董事長(zhǎng)作為坐陣指揮的最高長(zhǎng)官，不但未做到全盤指揮，反而整天沉迷于產(chǎn)品的再定位和廣告片創(chuàng)意中，直接扮演起了市場(chǎng)部經(jīng)理的角色，使企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)更加散漫。而且由于老板的直接干涉，使原本就功能不健全的市場(chǎng)部更加失去了工作能力，與銷售部門的配合更加力不從心。老板對(duì)市場(chǎng)部的工作樂此不疲，但對(duì)銷售系統(tǒng)的工作又過度的放任自流。導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象與日俱增，到后來發(fā)展到部分中基層銷售人員的內(nèi)部腐敗日益嚴(yán)重，而在公司層面又無從處理，甚至進(jìn)入了牽一發(fā)而動(dòng)全身的不良循環(huán)。前蘇聯(lián)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人列寧曾講到，“信任固然好，監(jiān)控更重要”。造成K可這種現(xiàn)象的主要原因在于，企業(yè)所有者層面在前期的管理過于松散，沒有設(shè)計(jì)好合理、穩(wěn)定的組織架構(gòu)，并形成良性發(fā)展的團(tuán)隊(duì)文化和有效合理的監(jiān)管流程。

　　因此，我們解析的第四個(gè)結(jié)論是：在太陽(yáng)生科這種管理極不成熟的土壤下去拓展全國(guó)市場(chǎng)，指望產(chǎn)品能夠有良好的表現(xiàn)無異于天方夜譚。

　　打造團(tuán)隊(duì)，文化土壤不可忽缺

　　文化是一個(gè)企業(yè)的精神糞坑。企業(yè)文化代表著一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和精神支柱，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行科學(xué)管理、廣泛吸納人才、不斷創(chuàng)新進(jìn)步的重要保證。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以給企業(yè)帶來活力，促使企業(yè)提高素質(zhì)，建立嚴(yán)格科學(xué)的管理機(jī)制，培養(yǎng)良好的企業(yè)行為，調(diào)動(dòng)起各個(gè)方面的積極因素，創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康地向前發(fā)展。企業(yè)文化具有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)功能、企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)功能、企業(yè)管理的改善功能、企業(yè)意識(shí)的導(dǎo)向功能、企業(yè)主體的凝聚功能、員工士氣的激勵(lì)功能、思想行為的約束功能、人際關(guān)系的潤(rùn)滑功能、兩個(gè)文明的促進(jìn)功能、服務(wù)社會(huì)的感應(yīng)功能。很難想象一個(gè)沒有共同價(jià)值觀、共同信仰和文化氛圍的企業(yè)能發(fā)展壯大。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價(jià)值觀并始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)。作為管理層來說，什么時(shí)候舞動(dòng)大棒，什么時(shí)候施舍胡蘿卜都是有章可循的事情。

　　太陽(yáng)生科為了操作K可飲料，花重金從業(yè)內(nèi)請(qǐng)了資深職業(yè)經(jīng)理人，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)也由職業(yè)經(jīng)理人一手組建，甚至可以說由職業(yè)經(jīng)理人一手直接從前東家那里帶來。在這種情況下，銷售團(tuán)隊(duì)帶有自己明顯的個(gè)性特征，與太陽(yáng)生科的企業(yè)文化顯得格格不入。企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)狀況也由一般的求職者去適應(yīng)企業(yè)變?yōu)槠髽I(yè)去適應(yīng)另一個(gè)既有的團(tuán)隊(duì)。整體企業(yè)沒有一個(gè)步調(diào)一致的文化氛圍，有的只是翻版的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)前企業(yè)文化對(duì)人的后續(xù)影響。

　　太陽(yáng)生科的母公司吉林太陽(yáng)城集團(tuán)雖然有很大的家業(yè)，但太陽(yáng)城集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)分布相對(duì)分散，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而在整個(gè)集團(tuán)層面卻沒有形成一個(gè)集權(quán)的管理系統(tǒng)，整體集團(tuán)的文化特色不鮮明。且深圳企業(yè)與吉林的企業(yè)異地經(jīng)營(yíng)，兩方面員工溝通甚少，加之深圳地區(qū)人員構(gòu)成本身較復(fù)雜等原因，使深圳公司的員工相對(duì)散漫，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組建后，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)又帶有自己明顯的文化烙印，使公司層面團(tuán)隊(duì)看起來更加像一個(gè)雜牌軍，甚至各部門之間很難形成良性溝通。

　　因此，在太陽(yáng)生科的發(fā)展中，在企業(yè)管理層面最缺乏的就是文化建設(shè)。很多去深圳工作的人最大的感受就是，深圳是一個(gè)最讓人缺乏歸屬感的城市。而太陽(yáng)生科的文化建設(shè)完全就是一個(gè)小深圳的縮影，我們很難想象，在一個(gè)連最高管理層都沒有歸屬感的企業(yè)中，指望中、基層的人員自發(fā)的形成凝聚力無異于是白日說夢(mèng)。這也是我們認(rèn)為導(dǎo)致K可之?dāng)〉牡谖宓揽病?

　　[未完待續(xù)]